第六章雄狮的资本运作——金钱与游戏的互动
资本运作是一种以小变大、以无生有的诀窍和手段，它通常使用借壳的方法，利用较小的资本去获取较大的资本。
商业房地产的金融属性越来越被开发商看重，许多企业从事商业地产，其目的醉翁之意不在酒，而是为了进行资本运作，以商业房地产的高成长性换取今天的现金流。资本运作只是一个融资的功能，但不能把它当救世主，更不能将其神化，否则，就会变质，失去意义。
1．资本运作实现财富暴涨
资本运作有何神奇功能，使得厉氏家族在短短的几年内财富增值达数亿元？其实现财富暴涨之快无疑是令人振奋，这其中是否有章可循？是谁导演了这出人见人爱的独角戏？
资本运作从20世纪90年代中期以来，一直是个炙手可热的话题，其主要目的在于对资金的保值和增值。经营产品，是一分一分地挣；经营品牌是一毛一毛地挣；而资本运作，则是要一块一块地去挣。资本运作颇具“点石成金”的艺术，经营得法，能使几万元的资产增至几亿甚至几百亿、几千亿。
厉氏家族：财富增值数亿
2007年3月28日，荣信股份正式上市。该公司的实际控制人正是经济学家厉以宁之子厉伟、厉伟之妻崔京涛及其一致行动人。根据荣信股份上市首日51.9元/股的收盘价，公司总市值达33.2亿元，厉伟夫妇控制下的深港产学研、深圳延宁的市值已达6.9亿元，厉伟夫妇拥有的市值也达到4.36亿元。相关数据显示，深港产学研和深圳延宁持有荣信股份的1331.8万原始股所支付代价仅为约0.17亿元，所以净赚了将近6.7亿元，财富增值已经超过了40倍。
自2000年11月起，厉伟正式担任荣信股份董事，后来又任深港产学研董事长、大连正源房地产开发有限公司董事、深圳国际高新技术产权交易所独立董事。厉伟夫妇通过其控制的深港产学研和深圳延宁持有公司股份，其中崔京涛持有深港产学研62%的股份和深圳延宁70%的股份，发行前深港产学研和深圳延宁在荣信股份中的持股比例分别为24%和3.75%，发行后比例分别为18%和2.81%，厉伟夫妇间接持有荣信股份的股权约为13.13%。除了荣信股份、深港产学研和深圳延宁，厉伟夫妇还直接或间接地控制着深港产学研数码和林奇的投资。
1996年9月4日，深圳市深港产学研创业投资有限公司正式成立，注册资本为1.5亿元。2000年荣信有限公司进行增资，深港产学研出资420万元，以新股东的身份进入，出资比例为16.15%。2003年，公司进行了变更为股份有限公司后的第一次增资扩股，深港产学研的持股数量达到873.9万股，比例达25.55%；此次还新增崔京涛控股70%的深圳延宁为股东，持股比例为5.26%。自此厉伟之妻崔京涛控股的深港产学研和深圳延宁事实上成为公司的第一大股东。2005年公司再次进行增资扩股，总股本达到4800万股，深港产学研和深圳延宁的持股比例也分别增至24%和3.75%。
实际上，荣信股份的前身本是鞍山荣信电力电子有限公司，此公司自1998年11月19日正式成立，注册资本为870万元，鞍山市电子电力公司与辽宁科发分别出资670万元、200万元，各持股77.01%、22.99%。厉伟夫妇通过资本运作，从而使现有资产增值了数亿。其操作过程大致如下：
●第一次增资扩股
2000年8月3日，荣信以截至2000年6月30日评估净资产值1150万元为基础，按1∶1比例折为股份，鞍山电子与辽宁科发分别占885.60万股、264.40万股，同时吸收深港产学研、左强等5位新股东的增资。其中，仅深港产学研为其出资数额就高达420万元。
当时，深港产学研法定代表人就是厉伟，第一大股东崔京涛出资9300万元持股62%。增资后，荣信有限公司注册资本增至2600万元，鞍山电子、深港产学研、辽宁科发与左强出资比例分别为34.06%、16.15%、10.17%、8.85%。2000年9月20日，荣信有限公司整体变更为股份有限公司，折合股本达到了2631万股。
●深圳延宁入股荣信
荣信股份于2003年2月18日，又进行了第二次的增资扩股。深港产学研、左强分别出资538.8万元、168万元，新增股东深圳延宁出资216万元，以经审计的2002年底每股净资产1.20元为基准认购新股，荣信股份注册资本增至3420万元。鞍山电子、辽宁科发持股比例分别下降至26.20%、7.83%。而深圳延宁、左强、深港产学研持股则分别上升为5.26%、10.90%、25.55%。
深圳延宁于1994年3月成立，注册资金为6800万元，第一大股东及法定代表人均为崔京涛，出资4760万元持股70%。经过此次增资扩股，厉伟夫妇旗下的两家公司作为一致行动人持股比例已超过第一大股东鞍山电子。2005年3月22日，深港产学研以0.86元/股的价格分别将76.05万股、106.05万股荣信股份转让给贺建文、李静，此时，其持股比例已经降低到20.23%。
●厉伟夫妇以低价控股荣信
荣信股份于2005年11月，决定进行第三次增资扩股，深港产学研、左强分别出资460万元、600万元按每股1元价格认购，而至2004年末、2005年末，荣信股份每股净资产分别已达到1.83元、2.32元，认股价格明显低于每股净资产。厉伟夫妇旗下的深港产学研、左强仅以净资产四成的价格就分别获得了荣信股份460万股、600万股的股权，并分别将持股比例推高至24%、20.27%，成为荣信股份第一、第二大股东。而辽宁科发、鞍山电子的持股比例则分别降至5.57%、18.67%。www.ba1zw.℃óm
●国有股拍卖后，荣信IPO获批
由于深港产学研、左强为主的民营资本逐渐掌控了荣信股份，国有资本逐步退出了公司。2006年6月、8月，鞍山电子、辽宁科发所持有的荣信股份股权分别被北京天成天信投资股份有限公司、自然人张新华拍走，转让价分别折合每股约1.72元、2.80元。至此，在荣信股份4800万股总股本中，国有资本全部退出，深港产学研、深圳延宁分别持有1151.80万股，180万股，持股比例分别为24%、3.75%。2007年2月2日，荣信股份首发申请获得证监会发审委审核通过。而从最后一次国有股拍卖到发审委上会，短短的半年时间，荣信股份便被打造成为一家高科技公司，而且以18.90元/股开始公开发行。
随着荣信股份的上市，资产运作高手厉伟夫妇的财富由此而增值数亿，充分体现了资产运作聚集财富的神奇功能。
资本运作实现资本倍增技巧
随着现代社会的发展，资本运作得到不断的创新和完善。资本运作成为增加资本的最大助翼，很多企业或投资者在资本累积到一定程度后，便难以再实现资本的跳跃性增长。资本运作作为财富培植的武器也有一定的技巧。
进行资本运作时一定要明确资本运作的原则：
一、安全原则。此原则在资本运作中是最重要的，因为任何人都不会坐视自己资本的流失，所以安全性成为资本运作第一要则。
二、计划原则。在进行资本运作前，必须有详细的计划，计划不仅分析资本运作可行性，而且还建立详细模型，对资本运作过程中出现的问题进行事先调整安排。
三、纪律原则。想要保证资金的安全获利，就必须有严格的纪律，以及执行计划的决心和准确的手段。
向银行贷款，进行曲线救国
虽然银行有很多种存款方式，但却有找不到合适贷款项目的可能，或者有了贷款项目，但是银行却担心自身资金安全而顾虑重重，而在贷款过程中的一些商业运作恶习，使得很多企业把银行贷款安排在最后面。所以，银行项目贷款作为传统的资本运作工具，固然有利率低等优势，却难以获得。企业在发展的过程中，银行贷款是不得不面对的一个重要因素，因为其成本比较低、数目大，具有不可替代的功能。市场上其实还存在很多曲线救国的资本运作方法组合，通过打组合拳，从而达到目的。
比如，民生银行于2003年在沪深市场发行可转换债券，面值100元。杭州私营企业主张总将400万流动资金全部购买成民生转债，然后将这400万的转债质押给了杭州广发银行，抵押比例92%，重新补充回来流动资金368万，因为银行认可民生转债，他们认为比国债抵押还要保险，成本6%。张总将这368万中的200万重新购买了民生转债，价格稍高了点儿，108元。在随后的两个月中，民生转债涨到了132元，张总首先归还了银行贷款，随之又抛售了其抵押的转债部分。那么，这两个月张总的获利就是：
（130－100）/100×400＋200×（132－108）/108－368×0.06/6＝160.76（万元）
当然，这只是进行的一个短期处理，随后民生转债出现调整，最低价格105（假设张总没有还贷，此时还是没有触及银行贷款安全，还是能够归还贷款本息），但是随后一年不到，民生转债最高价格到了157元。通过一系列的资本运作，可以使银行轻松放贷，最终创造出借贷双方共同获利的局面。
坐地起价，空手套白狼
如果在资本积累上有所成就，但是却苦于找不到好项目，同时又不愿意承担风险的企业该怎样进行资本运作？
比如，A先生的现有资金为6000万元，经过多年商场打拼，A先生不想再辛苦劳累，因此咨询有没有风险极低、收益又相对可观的运作方式。由于要求风险极低，因此转债肯定是一个考虑，但是由于好的转债发行都需要等一段时间，对于资本来说，存在机会成本。
而此时，某企业要开展一个项目，银行也认可该项目，但是由于该银行存贷比有问题，存款不足，贷款额度也达不到。因此该企业代银行在社会上寻求存款。于是，A先生和该企业约定，将自己的资金存到该银行1年，利率2.52，在A先生办理完毕存款手续后，该企业同台贴息给A先生7%。这样，银行由于存款增加，可以放贷，该企业取得贷款，虽然最后利率高了7%，而A先生总共获得9.52%的存款利率，可以说毫无风险。
后来，A先生将存单质押给B银行，取得贷款5500万，又和某地一个企业又签订了一份不可质押的活期存款协议。利率0.72，贴息12%。由于不可质押，因此A先生就此停止活动，最后，A先生总共获得16.12%的收益率（9.52＋12.72－6.12）。
因此可以说，毫无风险的资本运作也是存在的，只是很多人没有注意到这种方式和需求而已。
上市融资机会多
企业若能成功上市，绝对是挖到了一个金矿，因为上市公司本身就是一台印钞机。然而上市的门槛高，时间长，成本耗费巨大。但是证券市场永远都存在着机会：选择发行转债进行融资；把握上市公司的重组机会；把握确定能够上市的公司的原始股机会，这些机会主要隐藏于商业勾结、IPO初期重组等时机里。
总之，资本运作的空间和手段有很多，只要把握其运作原则，并积极寻找，必定能够达到使资本迅速增长的目的。
资本运作能够变“包袱”为财富，实现财富的暴涨，特别是一些隐藏较深的资本运作高手，更是利用资本运作而聚集了数不清的财富。然而，通过资本运作而成为富豪的人毕竟还是少数，大多数人根本不了解其中存在的技巧和开拓价值，因而永远与财富无缘，只能眼睁睁地看着别人赚钱。
当今世界，有人因为把握了机会，通过资本运作而使自己进入了财富的殿堂，成为“日进斗金”的大富豪；有人却因为苦苦寻觅，终因思路不对，抓不住商机，落得“颗粒无收”，眼睁睁地看着“金子”被装入别人的口袋。与其临渊羡鱼，不如退而结网，掌握资本运作技巧，实现财富增值！
2．资本运作——超级富豪财富的摇篮
有人发财，有人破产，有人温饱度日。
资本运作，玩火的游戏？玩到了炉火纯青的地步，财富就会从天而降……
资本运作是一项金融技术，更是一门艺术。资本运作的关键是观念，不懂公司管理就不能作资本运作，不精通金融更不能作资本运作；两者都精通才能进行资本运作。它是一种高风险、高收益、高技巧的资本运营方式。通常使用借壳的方法，利用较小的资本去博取较大的资本。它追求资本的利润最大化。运作好了就赚钱，运作不好就赔钱。资本运作是企业家必备的能力，是富豪赚钱的手段。
史玉柱的资本轨迹
史玉柱，曾是年轻的明星企业家；也曾落入不堪负债的境地；而如今却又转战崛起，位居中国保健品的首富、网游行业的“巨头”。在这“第一桶金”和“巨人集团”的创业——兴衰——再振兴的沉浮岁月中，蕴涵着资本在市场中运行的历程。也可以说，史玉柱是成也资本，败也资本。
●市场导向
市场是资本运作的导向，是资本运作的舞台，市场经济规律则是资本运作的旋律。市场是一个竞争的旋转舞台，只有循其规律，资本才会“神采飞扬”。
史玉柱曾说：“我的成功没有偶然因素，是我带领团队充分关注目标消费者的结果。我今天的成功和过去的失败有很大关系，过去的失败缘自管理和战略的失败。”从史玉柱进军网络领域就可以看出，其正是依其市场之脉，顺其消费之需。
2006年，巨人网络净营收规模不断扩大，达到每半年翻一番的增长态势。2006年第一季度，巨人网络运作亏损52万元人民币，第二季度首次实现赢利突破，利润额为4396万元；第三季度利润更是大幅增长了160.49%，高达1亿元。2007年1月至6月，巨人网络营收总额为6.87亿元，同期净利润为5.12亿元。上半年营收比2006年同期增长了734.17%。
同时，2007年第二季度，巨人旗下的网络游戏《征途》最高在线人数为107万人，平均在线人数为51.5万人。
除《征途》以外，巨人网络的产品还包括大型战争题材的《巨人》。第三季度，史玉柱从别人手中收购了游戏《万王之王3》的知识产权，它成为巨人网络第三款采用免费模式的大型多人网络游戏，2008年在中国市场投入使用。
史玉柱有着对市场的敏感性，他注重商业模式的构建和运用。为了推进和扩展网络市场，史玉柱着手对整体性的市场进行布局与规划。目前，巨人网络的游戏营销渠道已达2800多人，而营销渠道目标是将队伍增容到近万人，形成强大的营销渠道。这个渠道除将着手开发与推广自己的网络游戏外，拟将进行精品游戏代理。而且，《征途》的下一款游戏也正处于研发阶段。
毫无疑问，这一系列战略设计与市场举措，为新巨人的资本运作铺平了道路，奠定了基础。
●抵御风险
为了抵御风险，史玉柱为自己制定了三项“铁律”：一是必须时时刻刻保持危机意识，每时每刻提防公司明天会突然垮掉，随时防备最坏的结果；二是不得盲目冒进，草率进行多元化经营；三是让企业永远保持充沛的现金流。为了控制资金风险，史玉柱着力管理和监控现金流。经营脑白金时，总部将商品销售给各地经销商，而且大小经销商一视同仁、同等对待，均为先款后货；无论对各地分公司经理多么信任，史玉柱也坚决不让他们碰货款，货款由经销商与总部之间直接结算，不允许分公司接触。在保健品行业，将坏账控制在10%实属不易，20%也是正常。脑白金的销售额已达100多亿元，但始终保持了零坏账。
如果在纽交所上市，门槛是最高的，纽交所公布的数据表明，平均每年在美国上市的200400家公司中，仅约有三成符合在纽交所上市的标准。史玉柱之所以选择在纽交所上市，是以最为严格、最为规范的标准来衡量和约束自身的资本运作及其效果，从而提高抗风险能力。
●精化结构
基于当年巨人公司的失败，史玉柱反思后的感悟是：“我投一个产业，有几个条件：首先判断它是否为朝阳产业；其次是我的人才储备够不够；还有资金是否够，目前的现金是否够；如果失败了是否还要添钱，如果要添钱我是否准备得足够多。”坚持宁可错过100次机会，也不盲目投一个项目是史玉柱的投资理念。
目前，史玉柱集中投入三个领域为：脑白金、投资银行和网络游戏业。由此可见，新巨人注重优选产业与经营结构，审时度势地选择了保健品和网络游戏两个颇有发展前景的行业，并适时融入投资银行，其战略取向是在精简结构的基础上进行资本运作。
●运营增值
多年前，史玉柱就开始为资本运作谋篇布局。2003年，史玉柱将脑白金和黄金搭档的知识产权及其营销网络75%的股权卖给了段永基旗下的香港上市公司四通电子。交易总价为12.4亿人民币，其中现金6.36亿人民币，其余为四通电子的可转股债券。其在保健品、营销网络、股权配置的交互平台上，又巧妙地出演了一套资本运作的“组合拳”。
除此之外，他开始向保健品之外的行业投资，首选的是回报稳定的金融业——投资银行。史玉柱陆续从冯仑、段永基等老朋友手中收购了大量华夏银行和民生银行的股份。2006年，这两家银行股价大涨，让史玉柱成为2006年金融股牛市的最大赢家之一。
巨人网络的上市让史玉柱身价飙升。由于不断有高额现金流入，史玉柱专设了投资部门开展投资活动，并要求投资部门原则是只投资金融业，金融业中原则上只投银行和保险。巨人网络已确定股票发行价区间在1214美元，总发行量约为6600万股，加上渣打银行的战略投资，巨人网络赴美国纽交所上市将募集资金8亿—10亿美元。此举将使新巨人成为在美上市发行规模最大的中国民营企业。在巨人网络上市之后，史玉柱将会成为身价突破500亿元的金融资本家。按照IPO融资规模，初步计算，巨人网络的市值将超过40亿美元，这就是资本运作及其增值的势能与魅力。
史玉柱之所以能从失败中走出，再次创造了新的成功与骄人业绩，给人们以深刻的启示：现代企业应当遵循市场经济规律下的资本运作的理性轨迹。
陈天桥的资本轨迹
陈天桥，盛大董事长兼CEO，2005年中国大陆首富。
盛大在创立之初，陈天桥从网络游戏中，敏锐地看到了其巨大的市场发展空间，他以社区游戏为主业，建立了一个虚拟社区，短短数月便拥有了100万左右的注册用户，由此获得了中华网300万美元的风险投资。
2000年底，互联网进入了冬季，面对危机，陈天桥作出了选择：从社区游戏转向角色游戏。2001年，韩国Actoz公司的《传奇》游戏在中国寻找网络运营商，盛大以30万美金的价格购下《传奇》在中国的独家代理权。
由于中华网不能接受盛大的这一选择，所以提出撤资。
陈天桥称：因为没有后援，这是个非常大的心理压力，只能破釜沉舟，在此一搏。
陈的底牌是，电影行业发展了这么多年，到2002年总票房收入只有9个亿，而2002年整个网络游戏才起来一年，整个产值就有9.2个亿。这一把，陈天桥赌得非常大。
不过随着《传奇》这副牌一张张地揭开，盛大赢了，赢得也非常大。
陈天桥说：“盛大的核心竞争力就是及时地提供优质的服务，多数游戏代理商，15块钱把碟子卖给你，就什么都不管了。但是盛大，一开始有了收益，马上花500万设立了电话中心，受理玩家的投诉。我们还在全国设立了客户服务体系，一般在24小时内就能解决客户的问题。再比如说我们的网上销售模式，我们的密码保护系统，这在当时的电玩业是很少见的，玩家觉得，终于把他们当人看了。”
要么不赌，要赌就赌大的；要么不做，要做就做赢家。豪赌需要大胆，常胜需要谨慎，陈天桥的性格里，有着看似矛盾的成分。
盛大自主研发的游戏因为声名大振，台湾的一家公司找到陈天桥，要求用150万美金购买其中一款游戏在台湾的代理权。但是陈天桥拒绝了，因为没把握。
陈天桥认为，游戏是一种文化产品，台湾虽然跟大陆文化同文、同种，但毕竟存在差异，大陆以外的市场盛大要么不做，要做就要做赢家。一条领带虽小，但要是不合适，可能就要跟着换衬衫、换皮鞋。我不想为了一条领带把一身衣服都换掉，同样的，我不能为了区区150万美金，把盛大的通盘计划给打乱。我不怕别的企业在台湾游戏业跟我争地盘，仅一个中国大陆已经可以承载千亿级的企业。
在变化莫测的环境面前，陈天桥好像知道什么该做，什么不该做。2002年下半年，Actoz公司的源代码被泄露，使Actoz和盛大对簿公堂，当时盛大自己的游戏《传奇世界》正处在紧锣密鼓的研发阶段，Actoz在网络上放出风来，称《传奇世界》涉嫌抄袭。
这个官司牵扯了差不多一年的时间，这期间，盛大的研发团队拼命赶工。陈天桥说，当时是非常辛苦的，在合同结束之前如果《传奇世界》还没有做成成功的产品，而合同又到期的话，对于盛大来说是灭顶之灾。等到他们看到我们的软件架构，就知道两家的东西完全不一样。
在与Actoz谈判的8个月，陈天桥的强硬性格，注定了他不会认输。
《传奇》不仅为盛大积累了资源、经验和资金，软银4000万美元的投资，而且还有上市融得的数亿美元，也让盛大加快了收购兼并的速度。
在美国，盛大收购了核心游戏引擎研发公司Zona，在日本，盛大注资了网游公司Bothtec，之后，陈天桥开始把目光转向了国内的同行企业，收购休闲游戏提供商边锋、电子竞技对战平台浩方、以及收购手机平台游戏的领先者数位红。他说，这一系列动作的目的只有一个，就是把未来可能的竞争对手“扼杀在摇篮里”。
陈天桥一系列的资本运作，不仅使盛大自身的产业格局更加完善，而且陈天桥的互动娱乐帝国，也开始变得全面和立体，同时也创造了一个财富神话。
资本运作是利用市场法则，通过资本本身的技巧性运作或资本的科学运动，实现价值增值、效益增长的一种经营方式。如今，经济全球化，是机遇，又是挑战，考验人们的观念、行动力、重新整合资源的能力。在速度取胜的时代，整合运营模式。根据资本市场快速变化的特点，快速整合资源，降低运营成本，是每个企业家必备的本领，是走向富豪之路的一种特技。
何为资本运作？说到底，资本运作就是一种以小变大、以无生有的诀窍和手段。
3．资本运作高手黄光裕：“左手倒右手”
黄光裕何以被外界美其名曰“左手倒右手”的资本运作高手？“左手倒右手”的借壳上市艺术为何被演绎得如此精彩而无懈可击？是什么样的力量让他拥有了一飞冲天的强大力量？
由于中国鹏润以88亿元的高价收购了国美电器65%的股份，从而使国美电器成功地借壳中国鹏润，登陆香港资本市场。黄光裕也因这场巨额并购，一跃成为2004年中国首富。在这出资本运作大戏中，最抢眼的一幕便是国美如何借壳和套现，在一系列纷繁复杂的动作背后，充分展现了资本运作的强大魅力和技巧之高明。
“左手倒右手”的借壳艺术
黄光裕的借壳之路应用的是一条国际通行的途径，他先在百慕大或维尔京群岛设立海外离岸公司，通过其购买上市壳公司的股份，不断增大持有比例，主导该上市公司购买黄光裕自有的非上市公司资产，将业务注入上市公司，经过一系列操作之后，上市壳公司不论是从资产结构、主营业务还是公司名称都会因此而发生变化，最终达到借壳上市的目的。
国美电器的具体借壳上市流程如下：
●寻找壳公司，锁定上市公司
黄光裕于2000年6月底，通过一家海外离岸公司A，以独立的机构短期投资者名义联合另一个中介人，以1920万港元的现金收购了原大股东的小部分股份，开始染指京华自动化（0493）。一个月后又通过另一家离岸公司B，再次通过购股方式，以现金5600万港元购得原第一大股东的绝大多数股份，从而控制上市公司——京华自动化，这家公司后来也就自然成为了国美上市的壳公司。
●增发公众股，加强对壳公司的实际控制力度
自2000年9月起，京华自动化以增加公司运行资金的名义，用全数包销的方式，增发了3100万股新股，公司总发行股本增至1.88亿股。本次配发的股份数量，折合公司已发行总股本的19.7%，恰好低于20%，因此，不需要停牌和经过股东大会决议过程，正是利用这种方式，在不知不觉中增加股权比例，这种技巧在此后多次被采用。
●京华自动化购入地产，悄然转型
2000年12月6日，京华自动化发布停牌公告，理由是公司打算发展收入稳定和不间断的物业租赁业务。实际情况是从黄光裕的手中把其持有的物业购买过来。支付的方式是：现金支付1200万港元，余下的1368万港元以向卖方发行代价股的形式支付，每股价格定为停牌公告此事前一天的收盘价略微溢价后的0.38港元。这里需要注意的是，现金与代价股的比例为什么是1200∶1368？秘密在于代价股1368万港元合36003500股，折合公司已发行的股份占19.2%，这又恰好没有超过20%。
正是通过这次操作，代价股被全部发行之后，黄光裕以其持有的3600万股（16.1%），而成为京华自动化的第二大股东。而黄光裕在整个过程中的付出，仅仅是所谓一纸商品房销售合同的债项和乙方股份，而被出售的物业的开发商人正是黄光裕的哥哥——黄俊钦。黄光裕把哥哥黄俊钦的房子卖给了自己（用化名经营的公司）持有的BVI公司，然后又把该公司转卖给了京华自动化。
●明减暗增，逢低加注——不断增加股权
2001年9月，京华自动化再次发布公告，以增加公司运行资本金和等待投资机会的名义，全数包销配售4430万股新股，新股价格为公告停牌前一天的收盘价折让10%，即0.18港元，募集资金797.4万港元。值得注意的是，本次配发的股份数量折合公司已发行总股本的19.8%，还是低于20%，因此，根本不需要停牌和经过股东大会的决议过程。
●先将房地产装入壳中
2002年2月5日，京华自动化再一次发布公告：增发13.5亿股新股，每股0.1元，全部由黄光裕独资的BVI公司C以现金认购。这标志着黄光裕已决心将其旗下的实业业务装入此壳中。他选择了先装入房地产，国美电器是他最值钱的核心业务，当时他正在全力以赴收购内地A股市场的*ST宁窖（600159），而且进展十分顺利，是否把核心资产拿到香港，需要仔细权衡两地优劣，从而选择出最好的时机。
买壳所支出的1.35亿港元现金，全部进入上市公司发展房地产业务，逐步收购内地房地产行业的优质资产，京华自动化的公众股价格在这轮利好消息的刺激下连翻了四倍。至此，黄光裕和其独资的A公司合计持有85.6%的股份，根据联交所收购守则，触发无条件收购。即要么全部收购剩余的14.4%的公众股份退市，要么为了维持上市地位，必须转让到个人持股比例75%以下。2002年4月26日，黄光裕转让11.1%的股份给机构投资者，作价0.425港元/股，共得7650万港元现金，使其个人的持股比例降低到74.5%，这个减持比例达到了“一石三鸟”的效果，既保住了在上市中的地位，又实现了一股独大，同时套现减压的目的。
●一箭双雕，壳公司更名为中国鹏润
京华自动化于2002年4月10日出资现金加代价股合计达1.95亿港元，收购了一家注册在百慕大的公司D（由黄光裕持有），而Artway拥有北京朝阳区一处物业权益的39.2%。黄光裕通过上市公司购买自身控制的内地物业资产，得以将上市公司账面的全部现金1.2亿港元转入自己的账户，顺利解除收购“净壳”支付的大笔现金的资金链压力，加上26日减持套现的7650万港元，一个月内其现金流入就差不多达到了2亿港元。
此时，黄光裕通过先后把左手的三间办公室和物业，倒到了右手的上市公司里，套现上市公司现金，使现金链条得以回笼，同时增持股份，白得了一个“净壳”。2002年7月，京华自动化最后发布公告，更名为中国鹏润，而且在房地产、物业等优质资产的带动下开始进行扭亏。
●重组电器零售业务，国美电器正式借壳上市
黄光裕于2003年初开始进行重组国美电器。将北京国美的经营性资产、负债和天津、济南、广州、重庆等地共18家子公司94家店全部股权装入国美电器，由鹏润亿福持有65%股份，黄光裕直接持有国美电器剩余的35%股份。这时已经是万事俱备只欠东风了。国美为了在香港成功融资还作了精密的策划。
国美在大陆可以说是数一数二的电器零售商，但在香港的名声却不大。2003年11月国美电器在香港九龙岛最繁华的旺角开设了第一家香港分店，占地达0.23万平方米，在当地属于超大型卖场。2004年5月国美在香港每周开一家店、连开三家店，加速了扩张的步伐，国美在香港已经有五家分店，配合媒体宣传造势，国美品牌的知名度在香港得以大大提高；同时对全香港电器零售业有很大的影响，连香港电器零售龙头丰泽电器也备感压力。至此国美电器不仅在国内，同时在香港也有一定的影响力，这为国美电器成功借壳鹏润打下了很好的伏笔。2004年6月，中国鹏润（0493）公告宣布以83亿港元的代价，买下拥有65%国美股权的OceanTown而成为了国美电器的第一大股东。在人们还没从黄光裕“左手倒右手”的资本魔术游戏中回过神来之时，国美已经被他完美地装入了壳中，并正式改名为国美电器。
黄光裕主演的这场“左手倒右手”的魔术游戏，根本没有涉及现金。其中，国美电器的净资产2.435亿港币由中国鹏润发行4410万股新股支付，余下的80.565亿港币溢价部分将通过发行两批可转换债券支付，新股和可转换债的转股价都是每股5.52港币。交易完成后，黄光裕对中国鹏润的持股量由66.9%增至74.9%，恰好在全面收购之底限内。如果可换股债券到期全部转股后，其持股量则会增至97.2%。此次交易完成后，黄光裕终于将国美装入自己掌控的壳公司。以房地产为核心业务的中国鹏润也因此而瞬间将主营业务转型为零售业。
由此可见，国美电器的上市路途表面上看起来似乎坎坷、曲折，实际上国美似乎早已决定借壳中国鹏润，其他的途径起初虽然是备选方案，但到最后却都变成了烟雾弹，从而达到掩盖真正的战略意图的目的。
“从左手倒右手”的背后
黄光裕通过资本运作使其身价倍增。当他被外界誉为“从左手倒右手”的高手时，他表示自己其实对于投资决策并不是很熟悉，主要是背后的智囊团队把资本运作的操作手法提供给他，黄光裕对其进行仔细分析和询问之后才会作出最终决策。
然而，动辄就是上亿元的手笔，刀锋上的商业决策。到底是谁让这位国美舵手在处处充满玄机的商界中能够游刃有余呢？
●内部分权的决策委员会
在国美电器内部，有一个叫做决策委员会的机构。这个机构由7人组成，成员由有资历与功劳的公司高管组成，他们多为来自公司的业务部门和职能部门的关键人士。以机构的形式替代创始人的部分经营者权力。决策委员会的决策权占80%，几乎涵盖了所有日常的和战略性的决策，决策委员会按少数服从多数的机制运作。
●参考外部商业咨询
黄光裕很有宏观思路，虽然在资本运作方面不是天才，但却善于借助外力来成就自己。在他看来，一些专业的事情可以通过专业的机构去完成，并不一定都需要自己去做。在国美，资本运作的体系与内部运营体系是分开的。国美在内部设置了负责战略研究的发展研究室，而且从投行重金聘请人才。来自国际投行和专业咨询公司的全球顶尖高手聚集在他周围，一些国际投行及顶尖咨询公司对其决策也有一定的影响。
●360°全面吸收营养
对黄光裕来说，与他接触的每一个人都可能成为他经商智慧的来源。“我觉得每一个人都是我的老师，我信奉一点：每一个人都有对和错，但在别人身上错的，在你身上并不一定会错，别人身上对的，到你身上也并不一定对。”黄光裕曾说他是个习惯思考，习惯从工作中学习的人。
●个人偏好的决策影响
决策来源于经验和观念，是企业主要领导人头脑中感知世界、作出判断的方式。就像决策行为管理大师西蒙所发现的那样：企业家的决策行为，多少总与个人偏好相关。做生意出身的黄光裕，决策时非常喜欢算账和不断提出高目标，并且十分重视部下的责任心与忠诚度。
“君子性非异也，善假于物也。”对于少年时期就开始闯荡江湖的黄光裕来说，商道成长的轨迹正是如此，通过360°吸取周边的商业灵感和精华，最终形成了“从左手倒右手”的黄氏风格。
成功上演“左手倒右手”收购游戏的黄光裕，在这一“倒”一“握”之间，财富翻着跟头往上涨，直超百亿。通过资本运作使自身身价如核聚变一样疯涨，将财富于无形之中从左口袋快速地装入了右口袋，黄光裕的资本运作方式实在令人称奇！商机无限，关键在于能否及时抓住，创造出属于自身的方式来经营，从而成为万人瞩目的行业领头人！
黄光裕擅长借外力，沉稳的性格，谦虚的个性，独特的“左手倒右手”的经营风格，使其成功跃居2004年中国百富榜榜首。商界无涯，有钱可赚，有机可投，有术可依！渴望成功的你，准备好了吗？
4．从“沂蒙造”到“中国造”
在美国《商业周刊》第十一届CEO年会期间，英国前首相布莱尔在北京举行私人酒会，二十位政界商界人士应邀出席。其中有一位外表亲和的中国企业家，不显山、不露水却备受关注。他，就是汇源果汁集团董事长兼总裁朱新礼。
外表随和亲切的朱新礼，骨子里有着山东人的倔强和自信。从一家濒临倒闭的水果罐头厂起步，经过15年的努力，朱新礼和他的团队打造出全国最大的果汁饮料巨头——汇源集团。2007年上半年，汇源成功赴港上市发行股票；2007年下半年，汇源作为“中国制造”的食品安全标杆企业，赢得世界的好评。
汇源集团董事长朱新礼之所以进入我们的视野，是因为和国内其他饮料巨头相比，他的资本运作之路独特而曲折。
暗战资本纪实——与德隆的分手内幕
从当年和德隆快速成立合资公司并出让其51%控股权给对方，到后来又奋力从德隆系脱身，再到仅开放合资公司中5%的股权给台湾统一集团，经过几轮过招后，朱新礼逐渐认定了这样一条选择资本的原则：接受产业投资人而回绝财务投资人、选择合作而拒绝上市。
自1996年娃哈哈向法国达能开放股权十二年以来，在包括啤酒、乳品和其他饮料产业在内的中国饮品行业，“资本”渐渐成为令人瞩目的关键词之一。
2001年，汇源集团已经领跑了果汁产业近五年，因为对单纯依靠产业积累实现增长深感吃力，决定与当时风头正劲的德隆组建合资公司并出让其51%的控股权。两年后，在德隆大厦坍塌之前，察觉到危险的朱新礼使出浑身解数，不惜以可能会失去汇源的对赌方式，最终从德隆脱身，重掌汇源集团控制权。
此后，朱新礼蛰伏两年，通过耐心观察，试图以另类手法，来改写饮品行业面对资本的弱势法则。汇源向台湾统一集团开放合资公司5%的股权，而这只是朱新礼的资本棋盘上刚刚落下的第一粒棋子。
●与德隆的分手内幕
2002年底，在德隆的又一张借款单上，汇源集团董事长朱新礼再一次签上了自己的名字，记不清这是第几次了，但至此德隆已经从汇源集团累计借走了3.8亿元人民币。此时朱新礼感觉自己应该做点儿什么了。
2001年3月德隆旗下的新疆屯河以5.1亿元现金出资控股51%，汇源则以资产出资持股49%，双方组建合资公司北京汇源。2000年汇源已经雄霸国内果汁市场23%的份额，是紧排在其后第二名的近10倍，而德隆当时在金融领域的运作也已经粗具规模。两个看起来完全互补的优秀企业合资之初就获得了业界的盛赞。其时汇源的大部分核心资产都已经装在了合资公司里，朱新礼甚至计划未来将汇源集团的其他资产逐步注入合资公司。互补效应在合资一年半后很快显现出来，借助北京汇源的平台，德隆在饮料领域与国内数家巨头展开了收购、兼并的谈判，而汇源一年半里在全国密集地投资兴建基地、工厂，初步完成了果汁产业的整体布局。
但此时德隆一反常态开始频繁向汇源伸手借钱，一开始是5000万元，后来借到一个亿，再后来变到两个亿，与此同时德隆承诺的还款周期也越来越短，从最早的三个月，缩短到一个月，最后变成了一周。显然德隆对大额资金的需求已经变得越来越迫切了。刚开始朱新礼借钱的心情还比较轻松，德隆借款的利息高达15%～18%，资金回报比汇源经营产品的利润高出许多。但是当借款额已经高达3.8亿元，归还的前景看起来又不确定时，朱新礼意识到危险来了。
2003年初朱新礼产生脱离德隆的想法，并随后开始筹划、寻找能够从德隆手中回购北京汇源股权的人。
和德隆的第一场谈判是在深圳进行的。朱新礼最先找到了一家香港公司，但此时最大的问题是德隆根本不愿意将汇源出手。谈判初期，德隆的态度很含糊，不断反复，今天同意出售汇源股权，明天又反悔了，收购价格也被反复拉抬，这令朱新礼极度焦虑。德隆最先提出51%股权的出售价格与合资公司当年利润相比不低于6∶1，以当年合资公司的利润约1亿元人民币来计算，售价约在6亿元，随后这个比例又被提升至7∶1。最终当德隆勉强同意以7亿元出手时，“非典”来了，投资信心大受影响的香港人火速撤离了这场收购拉锯战。朱新礼又被甩在原地。
当时已经陷入资金危机的德隆，非常希望能全面收购汇源，借汇源题材拉抬新疆屯河股价，以缓解资金危机。所以香港人撤出，主持谈判的唐万平（唐万新的二哥）立即提出以7倍于合资公司年利润的价格收购汇源集团所持的北京汇源49%股权。此时朱新礼也提出由自己来回购德隆所持股权，开价和德隆相当。对此唐万平态度强硬地说“汇源要买的话，低于8∶1绝对不卖。”
双方相持不下。当时汇源刚刚投20余亿元人民币在全国建厂、拓展基地，账上资金早已经所剩无几，要拿出8亿人民币简直是天方夜谭。德隆在北京汇源长期派驻财务人员，唐万平对此当然了然于胸。而朱新礼对德隆资金的实情以及是否有能力买汇源却并不确定。然而对德隆危机的猜测，其行事风格的前后不一，每时每刻都提醒着朱新礼——他的产业帝国将面临巨大的风险。从2003年元旦开始，三个多月过去了，谈判却依然毫无进展。
为了打破僵局，迅速摆脱这个大股东，无奈之下朱新礼想到了一个“对赌”的计策——给双方最后一星期的“死限”，不管是8∶1还是9∶1，要么德隆买汇源的49%，要么汇源买德隆的51%，一个星期，谁拿得出现钱谁来买！朱新礼向唐万平发出最后通牒。因为料定汇源肯定拿不出钱来，唐万平最终同意了这个方案。
离开谈判桌，一回到北京，朱新礼最先跑到了顺义区区委书记的办公室，他将赌注押在了区政府方面。从1994年汇源自山东搬到顺义区开始，十一年来在企业发展和个人行事风格上都极为稳健的朱新礼，在政府方面积累了丰富的人脉资源。在区委书记的办公室里，朱新礼开门见山地说：“汇源遇到了问题，德隆想买汇源，我们也想买，银行贷款已经来不及了……”书记问：“你需要多少钱？”“两个亿。”
“没想到一下子就解决了！第二天上午两个亿就拨过来了！”已经准备被德隆收购的朱新礼，霎时在这个赌局边缘反手得胜了。料定汇源拿不出钱来的唐万平一下子傻眼了！无力回天的德隆在2003年4月终于退出了汇源。
朱新礼授权资本，汇源果汁走向国际
商场没有永远的敌人，一场低调的企业联姻，让汇源与昔日的对手成为了伙伴。
2005年3月21日，北京汇源果汁饮料有限公司（下称汇源集团）使用50多条生产线，台资统一集团（下称统一）出资3030万美元，两个老对手合资成立中国汇源果汁控股有限公司（下称果汁控股），图谋打造东南亚最大的果汁生产企业。
一个总资产只有49亿人民币的汇源集团，通过授权资本，巧妙地将汇源果汁推向国际资本市场。
与统一合资，是汇源集团第二次进行大手笔的资本运作，第一次巧妙控制德隆的汇源集团掌门人朱新礼，这一次用曾经对付德隆的老套路与统一合作，是否会利用授权资本的合理规则，进行比德隆时代更大程度的资本套现呢？《证券市场周刊》调查发现，与统一的联姻只是汇源集团进行资本运作的一个环节，在联姻之前，朱新礼已经大刀阔斧地对汇源集团进行了管理层收购改制，朱新礼等三人通过一个只有5000万元资本的公司全面掌控49亿的汇源集团。朱新礼的下一步就是实现果汁控股在香港上市。
2005年3月21日，北京北小营，汇源集团总部，汇源集团掌门人朱新礼在一纸合同上郑重地签下了自己的名字。随后，将合同传真到统一，双方在没有签字仪式的情况下，达成了一项高达6.06亿美元的合作意向。
2005年3月23日，汇源集团向《证券市场周刊》传真的一份文稿证实，北京汇源集团与台湾统一在英属开曼群岛注册的合资公司果汁控股正式成立。果汁控股作为一家中外合资企业，汇源集团在果汁控股中占股95%，统一集团占股5%。其中，统一出资的3030万美元通过其开曼群岛注册公司统一投资持有。
2005年3月24日，一向低调的朱新礼向外界披露了与统一合资的过程。汇源集团原计划在新成立的果汁控股中，外资比例占35%，为了吸引国际上的巨头，朱新礼一直频繁地与统一、可口可乐、百事可乐、法国达能集团等国际饮品巨头进行接触，最终，朱新礼将目标锁定在果汁饮品领域有开发经验，有相近文化背景的统一。最后双方商谈的结果，果汁控股授权注册资本高达6.06亿美元。而汇源集团在果汁控股的出资主要是汇源集团的果汁生产设备。
作为国内最大的果汁生产企业，汇源集团是以固定资产出资，汇源集团到底有多大家底？原来，汇源集团在全国14个省市创建了20多处现代化饮料生产企业，规划、建设了60多处优质果蔬等原料基地和后备基地，建立了基本覆盖全国的销售网络，汇源浓缩果汁和部分果汁饮料出口20多个国家。汇源集团的发展愿景是：累计实现1000亿销售收入，纳税100亿元。
汇源集团在2005年1月31日发布的一个招标公告透露了汇源集团的家底，截至2004年年底，汇源集团的总资产规模达到49亿元人民币，汇源品牌价值56亿元。
与统一合作，汇源集团只是将果汁业务分离出来而已，目前汇源集团的果汁业务主要放在汇源食品。据资料显示，汇源食品总资产29.17亿元，总负债19.35亿元，利润4524万元。如果汇源集团这次出资的主要资产全部装入果汁控股，也不足以5.75亿美元。
汇源集团透露，果汁控股之所以选择在开曼群岛，就是利用了开曼群岛的授权注册资本制的便利。这意味着，统一出足了5%的注册资本金，但汇源集团还没有完全缴足注册资本金。根据开曼群岛的《公司法》规定，授权资本制并不要求发起人全部缴足公司注册资本，甚至只缴注册资本总额中的一小部分，公司亦可成立，这样便于公司迅速成立、降低公司设立成本，特别是在公司增资时，可随时发行新股募集，无须变更章程，也不必履行增资审批程序。实际上，授权资本本身还不是公司的真正资本，只不过是公司预计的发展规模和政府允许公司发行的最高限额。
据汇源集团介绍，果汁控股成立后拥有50多条生产线，其中包括14条世界最先进的进口PET无菌冷灌装生产线。主要生产果蔬原汁、100%果汁、蔬菜汁、果蔬汁饮料、茶饮料等。
在资本运作上，朱新礼是个高手，心平气和、不动声色却又步步为营。
从创业初期的“远期信用证”的融资方式，到后来与德隆、统一等的资本合作，不论汇源是大股东还是小股东，品牌和自主权都掌握在朱新礼手中。他认为，引进外资，就是与人的合作。“你要清楚你对合作的期望是什么，你需要什么。”
在“金钱战争”中，只有像朱新礼那样成功运用资产，让金钱渗透于游戏，让游戏依赖于金钱，才能创造出真正属于自己的财富！
5．积累财富，并购致富
别样的资产运作，另类的致富方法，汲取他人之经验让自己成长，明白并购的好处，才能做累积财富的行家。
在经济迅速发展的社会，在企业快速更新的年代，并购已经成为企业快速发展的必然趋势。并购是一种长期投资，是企业走外部成长道路的主要途径。乔治·斯蒂格勒曾说过，没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部积累成长起来的。可见，要想使自己的财富越滚越大，还必须不断地并购其他企业，在并购其他企业的过程中成长、壮大。
并购需要大量的资金，需要企业资产的快速运作，一个企业只有作好并购的万全准备，才能在并购时避免捉襟见肘。并购是一种风险较高的长期产业投资，如果并购当中使用企业的自有资金，或者是可以承担较大风险产业投资资本，才能化解并购时的风险。并购其本身并不是企业的恶意增值，而是为了双方的共同发展，吸收对方成功发展的地方，这才是并购的最终目的，才是一个企业在并购之后，即使是面临自己陌生的领域也能快速步入正轨的最终成果。
向富豪学并购致富
企业财富与规模的原始积累过程往往是生产——销售——回笼资金——扩大再生产，但就现在社会的发展而言，如果仅仅凭借这些，想要快速创富是极其困难的事。仔细分析在富豪榜上各据一方的富豪们的发家过程就会发现，并购才是真正能让他们从中小企业主一跃成为顶尖财富人物的方法。富豪榜中的大多数富豪都是通过并购数十家企业的资产运作方式，使自己的企业规模在短时间内扩大数倍的。
许多企业的并购大都是在自身企业的原始积累完成之后，只有这样在开始并购时，并购资金和并购资格才能得到保证。不过，区别于一般企业家的特征是，富豪们的并购往往具有相当的超前性，出手快速而猛烈，在一般人还在犹豫的当口，他们已经看到了未来的丰厚回报。因此，在资本运作的手段上，富豪比之常人更大胆，更富有想象力。
知名富豪宗庆后的出名，就是仰赖于自己“小鱼吃大鱼”的并购举动。1991年，娃哈哈儿童营养液销量飞涨，市场供不应求。在完成原始积累之后，宗庆后采取了一个非常措施，宣布兼并当时拥有2200名职工的杭州罐头食品厂，而他的小工厂只有140名员工，这在全国引起轰动。在1996年，达能与娃哈哈宣布合资后，宗庆后的举动再次成为人们的谈资。
上海复星集团的郭广昌也是并购的高手。他从自有资金只有3.8万元的小型科技咨询公司起家，最终发展成为拥有70余家跨行业、跨地区、跨所有制企业的大型民营控股企业集团，还包括5家上市公司，郭广昌创造神话的关键词就是并购。
如果把资产经营比做加法，把资本经营比做乘法。然后加法和乘法一同做，企业自然就会做大、做强。而并购正是企业最具戏剧性、最吸引眼球的资本运作方式，同时也是一项严峻和艰辛的商业活动，更是企业发展的必由之路。在市场经济发达的国家，企业并购重组已成为扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段，据市场调查资料显示，全球跨国直接进行投资的其中80%都是以并购的方式实现的。
并购市场的风生水起吸引了无数人的目光，《科学投资》在对此进行分析研究后发现，在并购市场中几乎每天都在上演“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”、“大鱼吃大鱼，活鱼吃活鱼”、“快鱼吃慢鱼”的交易。而其中也有一种并购是适合中小企业的，有效并购一些技术、设备、人才素质优良，仅仅是因为产权模糊、无人负责或经营管理出现失误导致效益低下，生产难以维系，处于休克亏损状态将要破产倒闭的企业。这种并购也被称做并购“休克鱼”。巧妙利用并购，让并购的企业成为自己发展的一个方向，这对中小企业来说更具备可操作性，也能使创业者加快发展脚步。
与任何成功的并购重组一样，并购并不是只取决于无数交易要点的有效执行，它关键取决于并购后的整合，取决于能否激活所并购的企业，能否与自己匹配，让自己的企业焕发惊人的活力。这也是双方企业谋求发展的最终结果。
鲁冠球的并购致富五大绝招
长期以来，企业与企业间的发展都是在相互竞争，相互效仿之下完成的。要想成为他人观察的对象，就要有一直走在前面的勇气，有一直向前发展的决策力，而在实际并购激烈的环境下，能够稳步前行的勇者并不多，人称常青树的鲁冠球却是一个导航者。他在资本市场上并购过多家上市公司，总结他的资本市场经验就可以发现，他的每次并购之所以能如同探囊取物般轻松，是因为他大都是先把自身产业做实，在市场上站稳脚跟之后，再对将要并购的企业进行多次试探，在与被并购方有充分的接触，甚至有业务的合作之后，才开始谨慎地着手并购。在并购过程中，根据不同的并购对象，采用不同的并购方式，锁定风险。他的并购绝招对其他各企业也有一定的借鉴。
●第一招：稳抓自身产业，确保并购时的现金流
1969年7月，鲁冠球自己出资4000元，带着6个农民，就这样以少量的资金和少量的人办起了一家铁匠铺。这就是万向的前身。70年代，万向的经营活动也是局限于当地，服务于农民、农业有关的市场，可谓是就地取材，就地生产，就地销售，实行粗放型的多角经营模式。进入80年代后，万向走上了一条产品专业化、生产系列化的路子，缔造了“多角经营”模式，集中力量生产汽车万向节。在进入90年代后，万向利用80年代的专业化基础，不断进行制度和体制的创新，一步步发展成为以生产汽车零部件为主业的企业集团。
1993年，万向集团的钱潮股票在深圳上市发行。2001年，这支股票的总资产也达到了20.7亿，净资产达到了12.7亿，净利润也达到了1.2亿元，而这个发展历程经过了30年左右的时间，这也使万向在开始并购之前具备了雄厚的产业基础和稳定的现金流。
虽然万向集团本身已经具备并购的资本，但他的并购仍是注重现金流的回报。在收购美国舍勒公司以后，万向集团不但稳定了自己的产品在美国市场的出口，而且向美国的出口额每年也增加了500万美元，从而增加了自身高额的现金流回报。
2000年6月，万向集团收购了华冠科技的2.375万股，成为该公司的第二大股东。在经过两年的努力后，于2002年8月，公开发行华冠科技股票获得成功，从而对自己的现金流实现了增值。从2000年到2002年，华冠科技的每股净资产也由原来的1.61元增长到2.56元，作为上市公司的第二大股东，万向资产的流动性也大大增强。
●第二招：依据产业本身选择合适的并购对象
在并购已成为企业发展趋势的社会中，鲁冠球仍是严格地按照自身的产业及战略规划布局来选择合适的并购对象。
汽车零配件是万向集团的原有主业，也是该集团最大的现金流来源，面对各大企业不断扩大规模的热潮，万向集团并没有盲动，而是稳扎稳打地从真正所需方面进行并购。从其涉及的并购事件来看，为了市场与技术，并购美国舍勒；为了产业链的延伸，欲并购ST襄轴。而他所并购的企业对其主业的发展都有着必然的促进作用。
舍勒公司成立于1981年，客户源极为丰富，几乎涵盖了美国各大汽车零部件连锁店及采购集团。万向通过收购舍勒公司，使其在汽车制动零部件领域进一步得到先进技术的支撑，并打开新产品的世界市场渠道。作为美国的上市公司，舍勒对万向的海外发展拓展了更大的空间。
●第三招：确定并购目标，作好并购准备
在对并购对象有了全面的认识后，为了等待并购时机，鲁冠球表现出了一种非同寻常的冷静和耐心。即使旗下已经拥有了上市公司，但面对资本市场，鲁冠球却从未盲动，总是如豹子一般，选中对象，等待时机，再一举拿下。
对华冠科技的并购上，在判断华冠科技在行业中的地位时，万向就表现出了过人的耐力。作为黑龙江富华集团总公司的核心企业，华冠科技是黑龙江省“龙江第一村”兴十四村兴办的乡镇企业，该村与江苏省华西村、河南省南街村、陕西省烽火村并称为中国发展集体经济的典范，也是一个强势企业。万向集团看中了这个强势企业虽有实力却没有推动其上市的合资企业这个时机，并趁势将其并购，使该公司成为其麾下的又一实力巨匠，这也遵循了鲁冠球不作暴利业务投资的原则。
●第四招：依据自身企业，决定并购取舍
确认了要并购的对象，还要对其进行仔细考察，全面了解并购企业有哪些是自己最需要的，哪些是不需要的。免得在并购以后，将其囫囵吞下造成消化不良，不易被自身吸收。这一点也是鲁冠球在进行并购时最注意的。
万向集团在对美国舍勒公司的并购上，将这种手法用得可以说是淋漓尽致。美国舍勒公司是一家具有良好的技术背景的大公司，也是美国汽车维修市场的三大万向节供应商之一，在万向节领域，它曾是世界上拥有万向节专利最多的企业，拥有产品范围很广，曾向全美乃至全球市场提供了高质量的产品，并在欧、亚、美、澳各大洲设有多家分公司。
1984年，舍勒与万向开始了最初的来往，同时将其厂内的几万套产品首次销往美国，该公司也成为万向的第一个国际客户。直至1990年末，由于市场竞争日趋激烈及内部决策失误，舍勒的经营是每况愈下，于是决定以1936万美元的价格把公司卖给万向。
然而，对于这只“送上门的羔羊”，万向集团却并没有急于与对方接触，而是详细调研和分析了舍勒公司的优良资产和不良资产，并对照自身的情况，找出万向并购舍勒最需要的是什么。当了解到美国的另一家LSB公司也在与舍勒公司接触，而他们却并不需要舍勒的品牌、专利等无形资产时，鲁冠球当机立断，开始与LSB公司接洽。
几经周旋，双方很快制定了一条双赢策略：从舍勒各取所需，LSB公司接纳舍勒的工人及厂房；而舍勒的品牌、技术专利、专用设备及市场等则归万向所有，剥离了大部分固定资产的舍勒最终成为万向集团麾下的美国子公司。这样的并购无疑使万向的运作资本降到了最低。
●第五招：拿捏大度与小气的尺度
换句话说就是支付对价。万向集团的注册资本是4.5亿元，但在1999年12月审计过后，公司的总资产已经达到了64.48亿元，净资产29.87亿元，实现利润为3.37亿元，是一个名副其实的富豪企业，但万向集团却在支付对价上表现得尤为小气。如在收购舍勒公司时，尽管舍勒是引领万向进入美国市场的导师，并且也曾是行业中的龙头企业之一，但就在对方由于不擅经营、公司的主人舍勒兄弟致信万向，报出1936万美元的出售价格时，万向集团倾其全力对其进行杀价，最终将支付价格降到了42万美元。这期间的尺度拿捏技巧不能不让人惊叹。
在新型企业引领发展方向的情况下，并购已经成为企业快速积累财富的必由之路。纵观富豪的此消彼长，面对企业规模的无形扩大，已经有越来越多的企业决策者开始选择并购。其实并购就是吸收其他企业的能用之处，让其归为己有，让自己如虎添翼，加快自身企业的发展脚步，让自己的财富更上一层楼。
新时代积累财富的方法——并购，是苦涩还是甘甜，只有真正想创造财富的人才能体会。
6．资本运作缔造“阳光掌门”之新神话
他的出现让人联想到恐怖的蝴蝶效应。毫无疑问，上海复星集团的掌门人郭广昌是一个极其成功的商界统帅。
浙江永利集团董事长周永利就说：“郭广昌的复星国际成功上市，至少让500个老板睡不着。”
企业“恐龙”复星，是郭永昌在1992年以10万元起家的，而且还是和别人合伙创办的。那么，财富是如何裂变的？业界普遍认为郭广昌是中国资本市场上真正的机会主义者——即潜伏深渊、静待时机者也，要么不出，出则一剑封喉，一刀断魂。平时郭广昌处世低调，做事认真负责，对认准的事绝不放手。他的成功应验了“知识改变命运，知识就是财富”这句话。
“阳光掌门”——郭广昌
郭广昌——复星集团董事长，1967年出生于浙江东阳农村的一个贫困家庭，从小就是一个十分有主见的人。初中毕业时，拿到中专录取通知书的他不顾父母的反对，放弃师范中专上了东阳中学，最终考取了复旦大学哲学专业，1989年毕业留校任教。3年后他放弃出国机会选择经商，和4个同学用借来的几万元资金，靠一种乙肝诊断试剂掘得第一桶金。
1994年郭广昌成立复星集团，先后涉足房地产、百货、钢铁、金融等领域。1998年运作复星实业在A股市场上市，2007年运作复星国际在香港上市。
●成功得益于哲学
哲学是枯燥的。也许，在现在的许多人看来，哲学实在没有什么用，只有那些老学究和无用之人才去学习哲学。在大学校园里，哲学如今也的确是一个冷门。然而，20世纪80年代，哲学却是最红、最热的一门学科，大学里最热门的讲座都是哲学方面的。1985年，考上复旦大学哲学系的郭广昌，是读着当时最热门专业的“天之骄子”，可以说前途一片光明。
哲学带给郭广昌的是让他受用一生的灵丹妙药，是思维方式的革命；也许在课堂上和书本里，还看不出这种思维方式的力量所在，但后来将其带入社会活动和商业生活中，它便成为郭广昌商业智慧的源泉。成功后的郭广昌，在思考哲学到底给了他什么时，有一段夫子之道，很有借鉴意义。他说：“做生意最重要的一个概念就是‘创造性的破坏’，要在别人的基础上，创造价值，进一步地发展。创业最需要的是企业家精神，最核心的是一种创造性破坏的思维模式，这种模式来源于良好的习惯和心态，以及哲学思想的训练。”在微观上，郭广昌对未来持一种不可知论的态度，因为微观的东西容易受到各种细小因素的影响。比如股票的价格什么时候涨，涨到什么程度，他承认自己都无法预测。但在宏观上，他却是一个坚定的可知论者。比如股票的总体趋势是上涨还是下跌，他都有自己的一套判断。
聪明的人都知道，哲学是科学的科学，它是宏观，是大势，是方向。在哲学的指导下，再去分析具体的科学，才会有的放矢。可以说，郭广昌及其复星，迄今为止所有的成功都得益于他对中国经济走势的哲学判断：一个高速成长的新兴经济体，一定能托起一些多元化产业投资控股公司。哲学是万丈高楼的基础，它看上去没什么用处，却是支撑起华宇广厦的根基。郭广昌及其复星是这样，其他一切成功的企业也是如此。
●郭广昌的理念
一、“转变心智模式，有一个概念很重要，就是建立‘创造性破坏’的思维。就是要在别人的基础上，进一步地创造和发展。”这句话正好应照了此前他对企业成长的描述——“企业就像一个小孩，每天都在成长，衣服永远是偏小，因此企业的组织架构搭建得要大一些，甚至说是浪费一些，这样才能适应企业的迅速成长。”
二、郭广昌说：“企业的发展像一条河，一条不断流淌的河，我们每一个人都像河中的一滴水，无论是在上游、中游还是下游，都能找到自己汇入的位置。”
三、郭广昌认为：青年人最需要的不是个人英雄主义，而是集体英雄主义。复星在能力上可能每人只能打70～80分，但要做能力的加法和乘法，复星最大的愿望是培养一批志同道合的青年企业家群体和一个朝气蓬勃的青年创业团队。
四、“我坚信，企业家的责任就是创造财富。”
●团队理念
在企业理念上，郭广昌提出“修身、齐家、立业、助天下”的九字思想作为复星创业团队的共同追求。在人才引进和培养上，郭广昌深化“以发展吸引人、以事业凝聚人、以工作培养人、以业绩考核人”的用人观念。在企业文化建设上，针对青年团队特点，开展建立企业家庭的重要实践。许多骨干员工说：“在复星集团，就像回到了原来自己的共青团组织，这里充满了理想，充满了激情。”正是在这样一种企业精神和团队创业的氛围中，既有来自北大、清华、复旦、交大、浙大、科大等全国知名高等学府学有所成的专业人才，又有来自国有企业、事业单位有实践经验、综合素质比较高的青年干部，还有出国留洋学成归来的硕士、博士。
值得赞叹的是，从早年创业到如今庞大的摊子，复星系的管理团队一直保持着民营企业中罕有的稳定——清一色是当年一起创业的复旦师兄、师妹们。五个人分工有序，擅长大局思考的郭广昌，掌控着复星系这艘大船的战略方向。创业伊始，郭广昌掌握着最大比例的股份，之后创始人的股权结构也从来没有变化过。
一个小故事可以说明这一点。当年复星创业的“五剑客”之一、负责传媒体育产业的谈剑，是郭广昌的前妻、他当年的师妹。后来两人离异，郭已再婚。但是，这并没有影响两人的合作。
●郭广昌的投资理念
郭广昌说：“看一个行业，是一个基本面的问题，要对大势有一个大致的判断。13亿中国人和10亿印度人，都想成为中产阶级，都想拥有自己的车子和房子，这意味着什么？意味着全球的经济结构将发生翻天覆地的变化。所以从这个角度去理解，为什么资源类企业的股票会这样飙升，有它的道理。这20多亿人，得需要多少石油？需要多少钢铁？这种经济结构的变化，很多经济学家都没有深入思考过。他们得出的结论，很多都不对的。所以，产业的好与坏，是基于你对这些基本面的判断。”
然而说到投资，郭广昌说：“复星有三种理论：一是价值投资，不管企业好坏，只要价值被低估后，就可以投；另外一个是投成长型企业。价值的高低是很难预期的，关键是看成长性，如果很有成长性的话，哪怕高点儿价格买，也是划算的；三是不可知论，其实价值的高低和成长性都是很难预测和把握的。我个人倾向于不可知论，都有不可预测性在里面，就看你的投资偏好。”
关于投资取向，郭广昌说：“首先是低风险。在整个行业最不好的时候，这个企业在这个行业里面还能活下来，而且活得不错，就值得以比较好的价格进行投资。我们对南钢和招金的投资，都是依据这个逻辑。再者，要学会卖东西。我每次卖时都不是最高点，但没关系，只要卖掉后，再买进便宜的东西就可以了。让别人赚钱是好事情，不是坏事情。你让别人赚得越多的话，人家就越愿意给你投资，你的资源就越多。所以房子该卖就卖，股票该卖就卖，只要卖了以后，才能创造新的价值。”
资本运作展开多元化投资
曾经有一家杂志刊登出中国十大资本运作高手。其中多数人，或锒铛入狱或深陷资金危机，譬如唐万新，譬如严晓群。在这十个人中，郭广昌年纪最小，步子却迈得最稳。经过调整后，郭广昌的产业扩张策略开始“有所为、有所不为”——重点放在医药、房地产、零售、钢铁业。待外部环境稍缓和之后，复星再次把金融业纳入了进入的重点。随着2007年复星集团一系列资本运作启动，尤其是复星国际的成功上市，复星集团开始了多元化历程。
其实，复星的产业能够顺利扩张，很大原因都是依赖于郭广昌精明的资本运作。复星产业扩张有一个特点，即能买的不租，能租的不建。复星20多家药厂，只有一家是由复星自己投资建设的，其余均为合资拥有。这样做的好处是兼并成本不高，却能产生很大的协同作用。复星产业扩张还有另一个特点，即看上的企业一定要有行业领先的地位，同时有一个合适的管理团队，否则，复星就会坚决退出。复星旗下曾有一家中药厂，注册资本金600万，复星占60%股份，每年税后利润300多万，连续5年都在分红，但是复星还是力图提高它的销售额，5年换了三任总经理，教授、卖药大王、跨国公司的营销总监都有，始终未能奏效，于是，复星就把它卖给了别的保健品企业。
郭广昌用这样的手法做“加法”或“乘法”，使复星的版图越来越大。但看起来郭广昌真正的兴趣其实并不在产业，复星的产业运作是为资本运作服务的，一为资本运作提供概念和载体，二为资本运作提供所需现金流。
自2006年底，中国股市牛市的势头就一发不可收拾，而房地产业也出现复苏的迹象。这都为郭广昌在资本市场提供了说好下一个故事的现实基础。郭广昌的思路很清晰——整体上市之后，他把复星集团各单元分拆上市，从香港和内地的两个资本市场获取更多的资本，来构筑他的下一步产业整合计划。
在复星集团内部，郭广昌也有着良好的口碑，对下属谦和，做事也不张扬，300多亿身价，座驾也不过是一辆奥迪A8。上至创业搭档、下至员工们都很服他，公认他思路清晰，善思辨。对郭老板一路并购、收购的举动，一位复星人士评价：“从资本角度讲，郭老板的决策都比较正确，收购都还是成功的。”但是，这位复星人同时也承认，产业急速扩张的同时，当家人的管理和驾驭能力吃紧。“从经营权和话语权上说，我们对南钢和复星的实际控制力都不强。他（郭广昌）还是太急了，如果收购之后，能再多花一些时间来梳理、整合，做得再扎实些，再选择下一步的并购会稳得多。”
郭广昌是个地地道道的资本运作高手。通过资本链来实现产业扩张，在短短十年间，郭广昌控制了两家香港上市公司，直接、间接持有八家内地A股公司的股份，直接和间接控制上百家企业。而且是在上海，一个国有资本占主导、相对封闭的地方。
郭广昌心中的偶像是李嘉诚。在中国企业家群体中，多数人都有“李嘉诚情结”。他们崇拜李嘉诚，不是因为他钱多，而是因其高明的投资眼光和高超的资本运作技巧。钱多只是果，高明的投资眼光和高超的资本运作技巧才是因。
资本运作是一种以小变大、以无生有的诀窍和手段；它通常使用借壳的方法，利用较小的资本去获取较大的资本。
商业房地产的金融属性越来越被开发商看重，许多企业从事商业房地产，其目的醉翁之意不在酒，而是为了进行资本运作，以商业房地产的高成长性换取今天的现金流。资本运作只是一个融资的功能，但不能把它当救世主，更不能将其神化，否则，就会变质，失去意义。
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